Case

Colruyt

Hoe hou je de commerciële binnendiensten afgestemd op de winkelvloer


DE VRAGEN AAN LEVUUR

De performantie van onze marketing diensten staat onder druk: de snelheid waarmee het commerciële landschap verandert is enorm, maar door de groei van ons bedrijf de voorbije jaren is de kloof tussen de verschillende diensten groter geworden, en onze strategie vindt haar weg niet vlot genoeg naar de winkels.

Kunnen jullie ons helpen om de werking van onze commerciële binnendiensten en hun dienstoverschrijdende werkprocessen door te lichten en te verbeteren?

MEER INFO
Jean Pierre Roelands 
Gewezen commercieel directeur
jeanpierre.roelands@colruyt.be
www.colruyt.be

Iedere bedrijfsvoerder of manager krijgt er vroeg of laat mee te maken: je bedrijf wordt groter, afdelingen groeien en de verschillende functies professionaliseren elk vanuit hun specifieke invalshoek. Een positieve evolutie die echter in veel bedrijven ook tot problemen leidt: de afstemming tussen de verschillende diensten loopt moeilijker, met alle negatieve gevolgen vandien. 

Voor de marketing diensten van Colruyt zorgde dit fenomeen voor hogere druk en lagere performantie. Bovendien speelde de snel veranderende realiteit hen parten: waar vroeger beslissingen sterk aankoopgestuurd waren, staat nu de klant meer centraal, wat ook leidt tot uiteenlopende visies en spanningen.

Na een proces van intensief samenwerken met Levuur en met elkaar zijn de commerciële binnendiensten voorbereid op de scherper wordende concurrentie:

  • ze integreerden nieuwe marketing processen in hun dagelijkse praktijk;
  • ze begrepen wat de meerwaarde van de andere partijen was in deze processen;
  • ze ervaarden dat ze samen sneller en beter resultaten neerzetten;
  • en ze leerden omgaan met de gezonde spanning tussen de verschillende diensten.















1.

2 simpele wetten en 5 andere inzichten

Na afloop van het traject – dat werd uitgedacht, uitgevoerd en opgevolgd door Colruyt en Levuur samen – hebben we de 6 belangrijkste succesfactoren op een rijtje gezet:

Eerst en vooral was er de durf om revolutionair nieuwe concepten en processen binnen te brengen in de organisatie, onder meer door multidisciplinaire teams samen te stellen die systematisch rond de tafel zitten en vanuit hun verschillende invalshoeken over de grenzen van hun specialismen heen een productgroep opvolgen.

2.
Er is van bij het begin duidelijk gecommuniceerd

Niets zo dodelijk in een veranderproces als verkeerde of halve informatie: de directie en het management hebben hun visie en de krijtlijnen waarbinnen initiatief kon worden genomen steeds helder gecommuniceerd.

3.
Leve tijd en ruimte!

Nieuwe concepten en processen binnen brengen en implementeren vraagt geduld: mensen moeten wennen aan elkaar en aan andere manieren van werken en denken. Een cruciale succesfactor was de beslissing om iedereen de tijd en de ruimte te gunnen om zelf zijn weg te vinden in de nieuwe processen, en dit op een professionele manier te begeleiden.

4.
‘We vertrouwen jullie’

Door erop te vertrouwen dat de medewerkers binnen de lijnen die waren uitgetekend constructief initiatief zouden nemen, was er inzet en betrokkenheid.

5.
Actief aan de slag met spanningen tussen diensten

Spanningen zullen er altijd zijn, ze zijn zelfs gezond als je er goed mee weet om te gaan. De deelnemers aan het traject hebben geleerd om ze niet uit de weg te gaan, maar om ze boven tafel te brengen, ze te koppelen aan een gemeenschappelijk doel, ze uit te vergroten en te gebruiken als basis voor het vinden of verscherpen van oplossingen.

6.
De 2 simpele wetten van complexiteit worden toegepast in de praktijk

2 simpele wetten: ‘Een organisatie moet dezelfde complexiteit hebben als de omgeving waarin ze opereert.’ en ‘Je kan een complexe organisatie niet volledig controleren. Je kan ze wel richting geven, omkaderen, ruimte geven en opvolgen.’

Bij de commerciële binnendiensten van Colruyt hebben ze met de nieuwe dienstoverschrijdende werkprocessen plateaus gecreëerd die de complexiteit van hun veranderende omgeving weerspiegelen, waardoor ze er beter en juister op kunnen inspelen. Controle heeft plaatsgemaakt voor heldere krijtlijnen, vertrouwen op zelforganisatie en opvolging. En de performantie? Die gaat weer de goede richting uit!

Hoe is het traject concreet verlopen?

Fase 1: De juiste vraag op het juiste moment

Na de eerste paar weken werd duidelijk dat de initiële vraag heel nauw aansloot bij een ander lopend traject binnen Colruyt: een doorlichting van de marketing processen i.s.m. het directieteam. Er werd in onderling overleg besloten te temporiseren en de resultaten hiervan af te wachten. Na het hertekenen van de marketingprocessen, kreeg Levuur de vraag om de implementatie van deze processen te begeleiden.

Fase 2: Oprichten Stuurgroep & Multidisciplinaire teams

Er werd een stuurgroep opgericht, waarin de verschillende diensten vertegenwoordigd waren. Deze kwam maandelijks bijeen om richting te geven, overzicht te bewaren en beslissingen te nemen.

Daarnaast werden ook multidisciplinaire teams gevormd die de verantwoordelijkheid kregen over productgroepen. Met de verantwoordelijken en de medewerkers binnen de diensten werd uitgeklaard hoe deze productgroepteams konden werken.

Fase 3: Het échte werk

De multidisciplinaire teams gingen in de praktijk aan de slag, wisselden onderling ervaring uit en leerden gaandeweg hoe deze nieuwe manier van samenwerken succesvol kan zijn.

Fase 4: Verder zonder Levuur

De productgroepteams komen nog steeds systematisch samen, met positieve resultaten.