Case

De Lijn

Stakeholders schrijven mee aan een nieuw verhaal voor De Lijn


DE VRAGEN AAN LEVUUR

We staan voor een nieuw verhaal. We hebben de grenzen van onze groei bereikt, de reizigersaantallen stagneren en we moeten al 2 jaar op rij besparen. Nieuwe inhoudelijke en fundamentele keuzes dringen zich op voor de volgende decennia. We willen daarbij inzetten op participatie om te komen tot een gedragen visieontwikkeling.

Kunnen jullie ons begeleiden bij het schrijven en uitwerken van het nieuwe verhaal samen met onze stakeholders en dit doen op een wijze dat het ook een leerproces is voor onze eigen organisatie?

MEER INFO
Astrid Hulhoven 
Projectleider De Lijn
Astrid.Hulhoven@delijn.be
www.delijn.be/denkmee

In hun zoektocht naar draagvlak en innovatieve oplossingen kiezen steeds meer organisaties ervoor om hun stakeholders nauwer te betrekken in de startfase van een project, bij het uitdenken van een toekomstvisie of het ontwikkelen van nieuwe strategieën. Een intelligente en gezonde reflex die zonder enige twijfel resultaten oplevert.

Nog intelligenter echter is de organisatie die van bij het begin beslist om op lange termijn te denken en zich de vraag stelt: hoe kunnen we duurzaam omgaan met dit soort processen? Hoe overstijgen we het eenmalige karakter van een project, en integreren we deze praktijken in onze werking, in onze processen?

De Lijn is zo’n organisatie. Toen ze Levuur inschakelden om aan de slag te gaan met stakeholders in het kader van visieontwikkeling, vroegen ze ons om extra aandacht te hebben voor het leerproces van de organisatie zelf, op korte én op lange termijn.

Een schitterende vraag die ons toeliet om met zijn allen wijzer te worden en een aantal belangrijke succesfactoren te identificeren voor duurzaam stakeholdermanagement, factoren die iedere intelligente en lerende organisatie meteen in de praktijk kan toepassen.















8 succesfactoren waar een intelligente organisatie van bij de start op inzet:

1.
Als je van A naar B wil gaan, doe dan B

Probeer niet op voorhand alles tot in de details te bedenken en uit te werken, maar zet pilootprojecten op en leer uit die ervaringen. Eerder dan eerst een abstracte theorie en strategie op te bouwen rond stakeholdermanagement koos De Lijn ervoor om onmiddellijk met de stakeholders te beginnen werken, met behulp van verschillende instrumenten zoals stappenplannen en stakeholdermapping.

2.
Werk snel naar enkele succeservaringen toe

Innovatieve durf loont: vier en communiceer kleine en grote successen, dit werkt motiverend. Door een aantal succeservaringen bij aanvang van het traject, groeide het vertrouwen bij de medewerkers van De Lijn dat werken met stakeholders wel degelijk positief en constructief kan zijn.

3.
Doe wat je zegt

Pak de voorbereiding van het traject zelf ook participatief aan: betrek medewerkers en stakeholders actief bij planning en de uitvoering. Dit zorgde bij De Lijn voor een groter engagement en verantwoordelijkheidsgevoel, en het maakte het traject ook beter en rijker.

4.
Bouw reflectiemomenten in

Geen enkel proces is een copy paste van een vorig proces, je kunt een model nooit klakkeloos toepassen op een nieuwe situatie. Een lerende organisatie weet dit als geen ander en zorgt dan ook op tijd en stond voor reflectiemomenten. De Lijn nam samen met Levuur de tijd om kennis op te bouwen en verschillende invalshoeken te verkennen, wat de kans op succes gevoelig vergrootte.

5.
Verzeker commitment van de top

Zonder oprecht engagement van de top, is duurzaam stakeholdermanagement een lege doos: participatie vraagt om participatief leiderschap, om vertrouwen en inspiratie, openheid en visie, durf en actieve medewerking. Bij De Lijn betekent dit concreet dat de top van bij aanvang niet alleen middelen, mensen en tijd vrijmaakte, maar blijvend, openlijk en resoluut haar steun betuigt door aanwezig te zijn op belangrijke momenten en actief mee te werken en denken.

6.
Veranker het intern

Zorg ervoor dat minimum één persoon binnen de organisatie een duidelijk mandaat krijgt om te werken aan duurzaam stakeholdermanagement, zonder evenwel in de valkuil van verzuiling te vallen: blijf organisatiebreed werken. Bij De Lijn betekende dit concreet dat er een proceseigenaar werd aangeduid met een formele opdracht in haar functiepakket en het mandaat om gedecentraliseerd en in alle domeinen van de organisatie actie te ondernemen.

7.
Partici-leer

Haal externe kennis binnen in je organisatie rondom participatie en participatieve methodieken en processen, en organiseer tegelijk verschillende vormen van kennisoverdracht, door interne trainingen, draaiboeken, actieve deelname, … De Lijn betrok bijvoorbeeld onder meer een groep medewerkers in diverse activiteiten zodat ze zich al doende de methodieken eigen maakten.

8.
Denk sijpelen, niet overstromen

Duurzaam stakeholdermanagement opbouwen, vraagt tijd. Het betekent voor de meeste organisaties vandaag een mentaliteitswijziging met impact op tal van niveaus, gaande van strategische organisatieprocessen tot de manier waarop mensen met elkaar omgaan. Binnen De Lijn is dit niet anders: gelukkig heeft de organisatie het geduld, het vertrouwen en de moed om dag in dag uit de minieme, kleine gedrags- en procesveranderingen te zien, te ondersteunen, en gestaag verder te werken aan het borgen en verbreden van de resultaten.

Hoe is het traject concreet verlopen?

Fase 1: 12 interviews met diverse experten uit verschillende domeinen

Via interviews met experten wordt de noodzakelijke kennis- en informatiebasis gecreëerd voor de opstart van het participatief traject. De output: een duidelijke inhoudelijke afbakening en de input voor een informatieproduct om in een latere fase het participatietraject mee op gang te trekken.

Fase 2: Gedetailleerd uitwerken van het participatief traject

De globale procesflow wordt uitgetekend met en door een groep van een 15-tal medewerkers (inclusief de CEO), stakeholders worden in kaart gebracht, de informatiecampagne en het budget worden op punt gezet. De output: een afgewerkt projectplan.

Fase 3: Implementatie van het participatief traject

Samen met de relevante stakeholders wordt toegewerkt naar een reeks van voorstellen en aanbevelingen om de toekomstige uitdagingen aan te pakken. Een greep uit de verschillende werkmethoden, projecten en processen:

  • Een ‘co-creatie bus’ = een groep van 20-tal mensen die een goed staal vertegenwoordigen van de diverse stakeholders waarmee De Lijn haar nieuw verhaal wil schrijven. Hun functies: rode draad, brug met de organisatie, reflecteren, input geven en output aftoetsen, mobiliseren
  • De ‘ID-bussen’ = 20 à 30 interne De Lijn-mensen voeren gesprekken met willekeurige reizigers over een aantal van de uitdagingen.  
  • Workshops ‘Lokale Besturen = provinciale avonden met (nieuwe) mandatarissen rond ‘de gemeente’ als partner
  • Workshop ‘Europa’ = expertenworkshop rond business modellen en de Europese context
  • Stakeholderforum = een groot evenement met een 150-tal stakeholders waar in groepen wordt gewerkt rond de verschillende thema’s/uitdagingen. 

De output: rapport met enerzijds inhoudelijke resultaten en anderzijds beschrijvingen van de processen. Minder tastbaar, maar minstens zo belangrijk zijn de procesmatige effecten van het traject, zoals bijvoorbeeld meer participatief vermogen, engagement, draagvlak, verbinding, … 

Fase 4: Vertaling naar een memorandum 

In deze fase wordt de basis gelegd voor de vertaling van de resultaten van het participatief traject in meer beheersmatige aspecten. Levuur ondersteunt het proces en begeleidt een groep van interne en externe experten die het uiteindelijke document zullen produceren. De output: het memorandum van De Lijn.